Alico Inc. nació en 1898 en el sur de Florida, Estados Unidos, en plena expansión agrícola de una región que recién empezaba a transformarse a partir del drenaje de tierras pantanosas y el avance del ferrocarril. Desde el inicio, su negocio estuvo ligado a la tierra: grandes extensiones rurales destinadas primero a ganadería y cultivos mixtos, y con el tiempo, casi exclusivamente a la producción de naranjas para jugo.
Durante décadas, la compañía se convirtió en uno de los mayores productores citrícolas de Estados Unidos. Su modelo era integrado: controlaba la tierra, las plantaciones, la cosecha y la venta de fruta a grandes procesadoras. Ese esquema funcionó mientras el contexto productivo acompañó.
Pero en la última década, ese negocio empezó a deteriorarse. La enfermedad del greening, conocida como HLB, redujo de forma sostenida los rendimientos, mientras que una seguidilla de huracanes (Irma en 2017, Ian en 2022 y Milton en 2024) dañó seriamente los montes productivos. El resultado fue una caída acumulada de alrededor del 70% en la producción en diez años, según la propia empresa.
El punto de quiebre llegó en 2025. En ese ejercicio, Alico cosechó 2,29 millones de cajas de fruta, un 25,9% menos que el año anterior, y produjo 10,8 millones de libras sólidas, la unidad estándar del negocio del jugo en Estados Unidos. Aunque los precios mejoraron, no alcanzaron para compensar la caída de volumen ni el aumento de costos.
Con ese escenario, la empresa tomó una decisión estructural. En enero anunció que dejaría de invertir en el negocio citrícola después de la última cosecha de la temporada, iniciando el cierre progresivo de una actividad que había sido su eje durante más de un siglo. La explicación fue directa: cultivar cítricos en Florida había dejado de ser económicamente viable.
Ese giro tuvo un impacto fuerte en los números. Alico registró 162,7 millones de dólares en depreciaciones aceleradas y 25 millones en deterioro de activos vinculados a plantaciones, lo que la llevó a una pérdida neta de 147,3 millones de dólares en 2025, frente a una ganancia el año anterior. Los ingresos totales del ejercicio fueron 44,1 millones de dólares, levemente por debajo de los 46,6 millones de 2024. Todavía una parte importante provino del negocio citrícola en liquidación, pero el foco ya estaba cambiando.
Al 30 de septiembre de 2025, la compañía controlaba 49.537 acres, unas 20.050 hectáreas, distribuidas en ocho condados de Florida. Esa tierra pasó a ser el activo central del nuevo modelo.
La estrategia actual devuelve a Alico a su origen, pero con otra lógica. Ya no se trata de producir directamente, sino de monetizar la tierra. El negocio se apoya en arrendamientos agrícolas, ventas selectivas y desarrollo inmobiliario en zonas con fuerte crecimiento demográfico.
El segmento de gestión de tierras incluye ingresos por alquiler de campos, derechos de pastoreo y caza, regalías por extracción de materiales como roca o arena y contratos agrícolas con terceros. Tras el cierre del citrus, la empresa estima que alrededor del 75% de sus tierras seguirá en uso agrícola bajo arrendamiento, mientras que el 25% restante se destinará a proyectos de desarrollo.
Ese cambio ya empezó a reflejarse en operaciones concretas. En 2025, Alico vendió tierras por 23,8 millones de dólares, superando su objetivo anual. Un año antes había concretado ventas por 86,2 millones de dólares, incluyendo operaciones con el Estado de Florida.
El proyecto más representativo de esta nueva etapa es Corkscrew Grove Villages, en el condado de Collier. Se trata de un desarrollo de uso mixto que contempla dos comunidades de unas 607 hectáreas cada una, más de 2.428 hectáreas de conservación ambiental y la construcción de hasta 9.000 viviendas, junto con unos 50.000 metros cuadrados de espacios comerciales y de servicios.
Para avanzar con ese plan, la empresa impulsó la creación de un distrito especial que permitirá financiar infraestructura (agua, saneamiento y caminos) mediante acuerdos con autoridades locales. La aprobación final se espera para 2026, y la construcción podría comenzar hacia fines de la década.
Con más de 125 años de historia, Alico dejó atrás su perfil de productor agrícola para convertirse en un gestor de tierras. El cambio no fue una elección estratégica pura, sino la respuesta a un negocio que dejó de ser viable. Hoy su valor ya no está en las naranjas, sino en cómo administra, arrienda y desarrolla una de las mayores carteras de tierras privadas del estado de Florida.
