“Queremos contar cómo desde la UTN San Francisco, desde su Departamento de Ingeniería en Sistemas y el Departamento de Administración Rural, interdisciplinariamente, entre alumnos, egresados y docentes, ayudamos a ordenar la ‘oficina del campo’ y la empresa familiar. No hacemos software ni consultoría; buscamos poner en valor la Gestión Agropecuaria. La bautizamos GPA (Gestión de Precisión Agro) para machear con la agricultura de precisión”.
Con este mensaje del docente e investigador de la UTN San Francisco, Leonardo Maldonado Saluzzi, que recibimos en Bichos de Campo se inició la historia de esta nota que comartimos ahora con nuestros lectores. En ella el especialista nos interroga: “La pregunta es por qué hacemos agricultura de precisión o ganadería de precisión si después no vamos a gestionar de la misma manera”.
Tiene toda la razón, así que vale la pena leerla:
Suele percibirse una distancia marcada entre los circuitos formales de difusión -grandes eventos urbanos, rondas de presentación tecnológica y el emprendedurismo de salón- y la realidad operativa de los establecimientos del interior. A menudo, esa agenda parece más un intercambio cerrado entre entendidos que un puente de soluciones para quien gestiona la tierra. Frente a esa brecha, asumimos el compromiso de actuar desde nuestro territorio: mientras en esos ámbitos abundan términos como ‘Inputs’ o ‘Mindset’, en la oficina del campo de escala intermedia la función de gestión real continúa estando desierta.
Acá en los establecimientos de escala intermedia, la función de gestión económico-financiera continúa estando estructuralmente vacante. Un productor puede contar con telemetría de precisión para la siembra o la cosecha y, al mismo tiempo, tomar las determinaciones estratégicas de su empresa con información desfasada, incompleta o fragmentada.
En la dinámica diaria surgen interrogantes concretos que trascienden la agronomía: ¿cuál es el margen neto disponible tras la venta de un camión de grano? ¿Es factible asumir el compromiso de adquisición de un inmueble o la formación universitaria de los hijos? ¿Por qué la disponibilidad de caja no coincide con la determinación del impuesto a las ganancias?
Aparece allí una inconsistencia analítica: una firma que administra un capital significativo en activos, arriendos y riesgos, pero que en ocasiones define su rumbo a partir de estimaciones parciales o registros informales. Cabe preguntarse si una organización puede considerarse plenamente una empresa cuando la gobernanza sobre sus propios números no está consolidada. Del mismo modo, en momentos donde los Estados y los programas sectoriales promueven y financian las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) enfocadas en la dimensión ambiental y productiva, cabe reflexionar si la administración económico-financiera transparente no constituye la primera y más indispensable de las buenas prácticas.
El origen de esta falla es estructural. Cada actor cumple una tarea específica: el profesional contable atiende la liquidación fiscal, el asesor agronómico vela por la sanidad del cultivo, y la entidad financiera evalúa garantías. Sin embargo, no siempre se dispone del método que integre esas visiones en un indicador económico unificado.
Durante años se intentó resolver esta brecha requiriendo al productor una carga administrativa manual en sistemas contables rígidos, reduciendo su rol ejecutivo al de un simple ingresador de datos de un ERP. La situación actual es distinta. La digitalización obligatoria mediante el SISA y el ecosistema cada vez más ágil de registraciones intuitivas hacen que la información básica ya exista. El insumo está disponible; lo que ha faltado es la metodología para estructurar esos datos en indicadores de caja y resultados reales.
Desde la academia tenemos claro que existe una disociación crítica entre la tecnología que se incorpora al lote —drones, sensores o tambos robotizados— y la gestión integral de la empresa. Al no conectar los datos operativos con los distintos pilares del negocio (económico, financiero, de recursos humanos y ambiental), se genera un bache operativo que diluye los beneficios de la inversión tecnológica. Para encarar esa brecha se consolida la Gestión de Precisión Agro (GPA), orientada a articular de manera efectiva el management de la empresa con la precisión agronómica ya lograda.
Reducir la fricción burocrática no es un objetivo estético, sino un imperativo de productividad. Hoy, la dispersión administrativa opera como un verdadero freno a la adopción tecnológica: absorbe horas de trabajo en tareas repetitivas y desplaza la atención directiva de lo esencial. El objetivo final de ordenar la información no es acumular cuadros de control, sino devolverle al empresario agropecuario el tiempo operativo y personal para enfocarse en lo que mejor sabe hacer: producir, planificar el futuro de su empresa y disfrutar de la vida en el campo con su familia.
Los relevamientos empíricos efectuados por nuestro equipo de investigación sobre una muestra de 105 productores y referentes que administran más de 160 mil hectáreas en la región respaldan este diagnóstico cuantitativo:
- Priorización estratégica: El 94,3% de los encuestados evalúa a la mejora de la gestión y competitividad como un objetivo de alta trascendencia para la viabilidad de su negocio.
- Concentración de la agenda directiva: Sometidos a un ejercicio de priorización forzada (elección de un único desafío crítico), el binomio “Optimización de la Gestión” (28,6%) y “Rendimiento Físico/Productividad” (30,5%) absorbió el 59,1% de la atención ejecutiva tranqueras adentro. En contraste, la incorporación de tecnología por sí sola (Equipos y Agricultura de Precisión) fue relegada como prioridad principal únicamente por el 6,7% de la muestra.
- Inversión de prioridades por escala: La escala de la empresa modifica sustancialmente la naturaleza del desafío. En el segmento medio de la región (601 a 1.800 hectáreas), la gestión de costos e ineficiencias se posiciona como el desafío número uno (36,7% de las menciones), desplazando al rendimiento productivo (23,3%).
Esta necesidad se profundiza con las nuevas generaciones de profesionales y jóvenes que se incorporan a las empresas familiares, quienes buscan gestionar a partir de los datos. No obstante, al asumir sus funciones encuentran que la información estratégica se halla dispersa entre correos contables, aplicaciones agronómicas y la memoria del dueño del establecimiento.
Es importante precisar el sentido de esta labor: la universidad no busca prescribir al productor cómo gestionar su establecimiento, responsabilidad que le pertenece de manera exclusiva como tomador de riesgo. La función académica e investigativa es desarrollar métodos y marcos de análisis para que el esfuerzo productivo y el capital invertido cuenten con un respaldo informativo riguroso.
Tras más de 25 años de trayectoria de la Licenciatura en Administración Rural en la UTN Facultad Regional San Francisco, nuestra casa de estudios actúa como el recipiente académico donde docentes, egresados y estudiantes articulamos el conocimiento del territorio con la Ingeniería en Sistemas de Información. De este equipo interdisciplinario se consolida formalmente la Línea de Investigación en Gestión de Precisión Agro (GPA).
La GPA traslada la lógica de precisión aplicada al suelo hacia la administración integral de la empresa. No busca introducir programas informáticos adicionales ni incrementar la complejidad digital, sino ofrecer un método para evaluar escenarios ante la volatilidad del entorno: determinar con sustento analítico la conveniencia de arrendar, vender, financiarse o mantener liquidez antes de ejecutar una acción.
Para consolidar este proceso, resulta necesario abrir el esquema a la co-construcción territorial: convocar a los productores a validar esta metodología en sus campos, a las instituciones sectoriales a acompañar la formación, y a los gobiernos a integrar la administración económico-financiera como un componente de desarrollo productivo y las buenas prácticas.
El sector no padece una carencia de herramientas técnicas; enfrenta el desafío de traducir los datos que genera en criterios de decisión económica. La tecnología de campo alcanza su verdadero valor cuando la estructura empresarial que la sustenta decide con claridad sobre sus propios números. ¿De qué sirve contar con un establecimiento cada vez más automatizado si la firma que lo opera mantiene su gestión a ciegas?.
