La gestión empresarial debe cambiar si el contexto es otro. No puede seguir siendo la misma. Eso vale para todas las organizaciones y especialmente para las integrantes del sector agropecuario.
A diferencia de lo que sucedía en el régimen económico anterior, en la actualidad mantener elevadas existencias de agroinsumos no necesariamente representa una buena decisión porque el sistema de formación de precios de tales productos ahora depende de otras mecánicas.
“La dinámica del tipo de cambio, junto con la necesidad de vender de fabricantes, importadores y distribuidores, pueden hacer que esperar a último momento para comprar sea más conveniente que atiborrarse de insumos”, apuntó el economista y consultor de empresas Hernán Satorre.
“Además, es fundamental poder comparar manzanas con manzanas, ya que, por ejemplo, algunos insumos y equipos que se ofrecen a tasa cero en realidad contienen en el precio de venta el costo financiero”, añadió el especialista en un artículo publicado en Contenidos CREA.
Otro aspecto central –según el consultor– es que las empresas con ingresos en pesos –tambos, ganadería, porcinos, etcétera– no deben tener miedo de tomar deuda en dólares para capital de trabajo en la actual coyuntura.
“No se trata de temerle a los créditos en dólares, sino de entender su lógica. Hoy, para determinadas empresas y las tasas actuales en pesos, acceder a financiamiento en dólares puede ser una ventaja competitiva, siempre que esté respaldado por un negocio genuino y rentable. No es oportunismo: es finanzas con estrategia”, apunta.
El economista, de todas maneras, remarcó que la financiación debe estar sustentada en negocios que puedan generar rentabilidad de manera genuina, dado que –a diferencia de lo que sucedía en el orden macroeconómico anterior– el crédito, lejos de solucionar un problema, en la actual coyuntura lo terminará potenciando muy probablemente.
“En una empresa observamos que se hacían varios viajes por día para ir a buscar productos o insumos al pueblo; detectamos ese problema y ahora se hace un solo viaje por día, para lo cual se programa lo que cada uno necesita con antelación”, señala.
“En otra empresa regulamos los aires acondicionados y pusimos foco en no desperdiciar energía eléctrica; más allá de cuán escaso pueda resultar cada ahorro –que al momento de sumarlos todos quizás termina siendo un número importante–, la clave es promover una cultura de la austeridad en cada uno de los integrantes del equipo de trabajo”, agrega.
Es decir: tales medidas tienen un objetivo directo y otro indirecto. El primero, más obvio, es ahorrar costos, dado que los márgenes de las empresas agropecuarias, debido a la apreciación cambiaria combinada con altos impuestos, están en muchos casos en rojo o empatados. El segundo es programar al personal de la empresa para que cada uno sea consiente de la necesidad de cuidar los recursos porque la sostenibilidad de la organización depende de eso.
Mientras que algunas empresas agropecuarias ya venían implementando bonificaciones en función de pautas asociadas a factores de productividad, en el actual contexto esa metodología cobra mucha más relevancia.
“Así como el cuidado de los recursos representa un factor sustancial para evitar costos innecesarios, lo mismo sucede con los ingresos: aquellos que puedan demostrar que su trabajo tiene un mayor impacto en la producción y los ingresos de la empresa se tornan más valiosos para la organización”, remarca.
En ese sentido, la automatización de procesos generada a partir de programas de inteligencia artificial comprende una ayuda significativa para optimizar recursos y tiempos.
“Si bien la factor humano sigue siendo relevante en la toma de decisiones, los programas de inteligencia artificial aplicados a los diversos órdenes de la empresa agropecuaria –diseño agronómico, comercial o financiero, por ejemplo– nos permiten analizar un caudal enorme de datos en poco tiempo para poder monitorear sistemas complejos con gran rapidez”, apunta.
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En ese sentido, la gestión de la liquidez de corto plazo, si bien no ofrece oportunidades de gran magnitud como en 2024, sigue registrando importantes diferencias que no es aconsejable desaprovechar. “Hoy podemos encontrar entre cinco y diez puntos de diferencia entre un fondo común de inversión (FCI) de disponibilidad inmediata o un plazo fijo versus títulos públicos e instrumentos bursátiles”.
El economista recomendó realizar una matriz de costos para poder identificar aquellos aspectos de la organización que pueden recortarse ya sea para ganar eficiencia o bien para proceder a darlos de baja si no queda otra alternativa.
“En la actual coyuntura las actividades con ingresos pesificados tienen mejor perspectiva que los rubros dolarizados, como es el caso de la agricultura; además, el factor escala pasa a tornarse relevante”, resalta.
“Es vital ser creativos para poder visualizar las fortalezas y debilidades, de manera tal de reducirlas y maximizarlas, respectivamente. Por ejemplo, si tengo una empresa agrícola con parte de maquinaria propia puedo ofrecer servicios agrícolas o bien emplear el grano como aporte asociativo en alguna empresa que ofrezca productos en el mercado interno”, añade.
Por otra parte –prosigue el consultor–, era esperable que la renta del sector agrícola cayera a medida que se ordena la macroeconomía, lo que representa un desafío enorme para el sector por la vigencia de los derechos de exportación.
“El orden macroeconómico emergente implica una caída de la renta del agro, pero eso no debe paralizarnos, sino que debe motivarnos a repensar escalas, modelos de negocios y alianzas, porque la competencia ya no es sólo por productividad, sino por inteligencia empresarial”, explica.
En el caso de empresas de menor porte, el consultor apuntó que deben estudiar cómo agregar valor en aquellos aspectos en los cuales sea muy difícil hacerlo para una organización de gran tamaño. “La provisión de un servicio con atención personalizada es algo que un chico puede hacer mucho mejor que un grande”.
Otro aspecto central en lo que hace a las empresas familiares es que puedan identificar de manera precisa cuáles son los activos de la empresa y cuáles los bienes que, si bien son usufructuados por la familia, no corresponden a la actividad de la empresa. “El caso típico es el casco del establecimiento, que muchas veces es mantenido con recursos de la empresa, cuando eso debería salir de los bolsillos de los accionistas”.
Por último, el economista recomendó, en términos generales, gestionar los diferentes componentes de la empresa agropecuaria con lógica financiera y estratégica, para lo cual es indispensable resignar el aspecto emocional asociado a la tradición familiar. “No se trata de pensar qué hicieron los fundadores de la empresa, sino imaginar que estarían haciendo si estuviesen aquí con nosotros”.
“Momentos como los actuales son clave para ordenar pasivos, capitalizar empresas y repensar modelos de negocios porque si es necesario salir de uno, lo importante es poder salir bien y a tiempo y no esperar que el mercado nos lleve puestos”, aconseja.
“El desafío no es sólo sobrevivir, sino hacerlo mejor preparados. En este nuevo ciclo será clave tener el coraje de cambiar lo que ya no funciona y la inteligencia para sostener lo que sí. La gestión austera no es un retroceso: es un salto de madurez organizacional”, resume el economista.
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