La sostenibilidad suele ser definida como la integración exitosa entre las dimensiones económica, ambiental y social. Pero existe una cuarta variable que, si bien no tiene tanta prensa, resulta clave para la continuidad de las empresas agropecuarias: la transición generacional.
Los accionistas de la segunda generación del Grupo Capelle cedieron hace un tiempo el mando de la definición de la misión y la visión del grupo empresario a la tercera generación, integrada por 17 primos. ¿Cómo hacen para compartir información y ponerse de acuerdo?
Además de los órganos de gobierno propios de cualquier sociedad, como el directorio o la asamblea de accionistas, el Grupo Capelle cuenta con un “consejo de primos” que comenzó a funcionar quince años atrás.
“Inicialmente, el consejo de primos era una instancia de formación, porque por entonces, cuando comenzó a instrumentarse, los primos más chicos estaban aún en el colegio secundario. En la actualidad, el consejo se reúne ocho veces por año con fines informativos y para acompañar y ayudar al análisis de diferentes estrategias o negocios. Es una reunión de accionistas potenciales que trabajan como accionistas de hecho gracias a la enorme generosidad de los integrantes de la segunda generación de la familia empresaria”, explica Santiago Negri, director de Capelle Hermanos SA, empresa madre del grupo.
Los encuentros se realizaban los sábados por la mañana de manera presencial, lo que representaba un esfuerzo importante, especialmente para los más jóvenes. Si bien no todos estaban presentes en todas las oportunidades, fue fundamental mantener la constancia de las reuniones para capacitarnos sobre la dinámica de las diferentes actividades realizadas por la empresa familiar.
“Tenemos una ventaja en ese sentido, que es el hecho de que compartimos nuestra infancia y buena parte de la adolescencia en el campo. La confianza está sustentada en una historia común; nos conocemos bien”, explica.
. Lo que inicialmente fue un espacio de formación, con el tiempo, a medida que cada uno de nosotros comenzó a desarrollarse profesionalmente, se transformó en un ámbito de decisión. Todas las grandes decisiones pasan por el consejo de primos.
“La confianza es un componente clave, pero no se puede querer aquello que no se conoce. Por eso, las reuniones del consejo de primos resultaron clave”, comenta Saniago Negri, otro de los integrantes del directorio.
Las capacidades presentes en el consejo de primos son múltiples y muy diversas. Cuando hubo que diseñar un contrato con una corporación transnacional, por ejemplo, había alguien en el consejo que contaba con experiencia en el tema.
“Lo interesante además es que cada uno de nosotros fue creciendo profesionalmente a la par de la empresa familiar. Algunos nuevos negocios surgieron de propuestas y análisis realizados en el ámbito del consejo de primos”, remarca Ángeles Capelle, otra de las integrantes del directorio.
“El consejo de primos cuenta con una psicóloga, quien no tiene conocimientos sobre gestión empresarial, pero puede realizar aportes a partir de sus conocimientos, al igual que otros integrantes que, sin pertenecer al rubro agropecuario, tienen habilidades distintivas”, agrega.
El consejo de primos es una instancia fundamental para definir no sólo las reglas de convivencia, sino fundamentalmente la estrategia de crecimiento y desarrollo de la empresa familiar. En cuanto a la formación profesional y la experiencia de cada uno, la diversidad, sustentada en la confianza, hace a la fortaleza de la empresa para que pueda proyectarse hacia una nueva transición generacional.
“La cuarta generación (primos segundos) son más de 40 con una gran dispersión de edades. Si bien todos se conocen bien y, tal como hicieron con nosotros, propiciamos desde temprano que tomen contacto con la dinámica de la empresa, sabemos que mucho de lo que implementamos hoy los primos será diferente cuando ellos tomen la posta; seguramente habrá que poner más foco en su educación como accionistas potenciales. Esto es parte de la conversación, pero no forma parte de las prioridades”, comenta Santiago.
Actualmente están trabajando en el diseño del directorio que necesita el grupo empresario en una nueva etapa de crecimiento, además de “bajar a tierra” la visión y misión establecida para 2035. El tercer aspecto en la agenda es la actualización del acuerdo de accionistas.
“Existe un acuerdo de accionistas y un protocolo familiar elaborado por la segunda generación; nosotros queremos renovarlo en función del perfil de la tercera generación de primos. Para cada meta, tenemos un plazo establecido. Entre los aspectos que forman parte de la agenda se incluyen la instrumentación de reglas para la incorporación de familiares y mecanismos de salida para aquellos accionistas que deseen eventualmente vender su participación en la empresa”, apunta Fernando.
Uno de los aspectos que están evaluando es la incorporación en el directorio de un profesional que no pertenezca la familia, ya que tener un director con mirada externa y eventualmente un perfil distinto puede sumar valor a la empresa familiar.
“La vocación de crecimiento es inevitable en toda empresa que asume el desafío de la transición generacional; diría que es parte del ADN de la familia empresaria. Y no sólo se trata de obtener un retorno del capital que justifique las inversiones realizadas, sino de asumir nuevos desafíos que contribuyan a generar desarrollo de manera sostenible. Estar juntos nos permite asegurar escala y diversificación, dos aspectos clave para reducir el riesgo empresarial. Una de las particularidades de nuestra familia empresaria es que, cuando se llevaron adelante planes de crecimiento y diversificación, se instrumentaron en base a asociaciones con expertos en cada área, de manera tal de reducir costos de aprendizaje y potenciar la velocidad del crecimiento. El último ejemplo al respecto es la unidad porcina (Porcap)”, explica Fernando.
De los 105 integrantes que trabajan en todas las actividades (agricultura, ganadería, porcinos y servicios agropecuarios), apenas cinco son parte de la familia. Consideran que eso es una fortaleza, porque en cada comunidad en la que desarrollan actividades priorizan el talento local. El promedio de edad de todos los trabajadores es de 38 años, mientras que la antigüedad promedio es de 7 años.
“La metodología CREA orma parte de nuestra manera de trabajar; no por nada fuimos criados por Enrique Capelle. La metodología CREA está presente en nuestras reuniones de primos y en el directorio. Nos educamos desde pequeños con esa manera de hacer las cosas, así que es algo natural para nosotros”, resume Ángeles.
Fuente: Contenidos CREA
