Dolores Vidal trabajó durante dos décadas en el diario Clarín, cubriendo casos de mujeres líderes y emprendedoras, sin imaginar que un día le tocaría a ella ser protagonista.
En 2020 –plena pandemia– Carlos contactó a sus tres hermanas, Victoria, Luz y Dolores para comunicarles que deseaba instrumentar un proceso orientado a establecer órganos de gobierno en la empresa familiar.
Hasta entonces la empresa (MACSA) venía siendo gestionada durante casi tres décadas por Carlos en el área productiva y su primo Pablo Sedmak en el sector administrativo, lo que implicaba que dos de los cinco accionistas de la sociedad tenían pleno conocimiento de la misma, mientras que no era el caso de los restantes tres.
“En 2020 empezamos un proceso destinado a democratizar la empresa, porque no había un directorio conformado ni tampoco se hacían asambleas de accionistas. Mi hermano Carlos lideró esta etapa con mucho empuje y convicción, nos contagió su entusiasmo. Y mamá habilitó esta posibilidad para todos sus hijos, después de muchísimos años de impulsar el crecimiento de MACSA”, apunta Dolores, que también es abogada.
Así es como la empresa, integrante del CREA Corralero (región Oeste Arenoso), comenzó a realizar reuniones entre los cinco accionistas para explicar todo lo relativo al funcionamiento de la misma, la dinámica del negocio y, fundamentalmente, la necesidad de establecer órganos de gobierno para institucionalizar la toma de decisiones estratégicas por parte de los accionistas, de manera tal de dejar una empresa ordenada a la generación que viene en camino (con edades que se encuentran en un rango de 13 a 38 años).
Durante todo el año 2021, con la ayuda de un facilitador, los cinco accionistas comenzaron a trabajar en la redacción de un protocolo familiar diseñado para armonizar los diferentes intereses particulares en lo que respecta al presente y futuro de la empresa. El facilitador, luego de varias reuniones grupales y entrevistas individuales, elaboró un primer borrador de protocolo que no reflejaba las visiones de la empresa de algunos accionistas.
“Eso generó una tormenta y decidimos tomarnos todo el verano para retomar las conversaciones en marzo de 2022, pero con otro facilitador, que nos ayudó a establecer un acuerdo de convivencia”, señala Dolores en un artículo publicado por Contenidos CREA.
“El documento, que contiene unas treinta páginas, es como la Constitución Nacional para nosotros, porque establece, en términos jurídicos, todas las alternativas posibles por implementar en caso de presentarse diferentes situaciones referidas a la gestión de la sociedad, además de los derechos y obligaciones de accionistas y directores”, añade.
En el proceso, Dolores propuso ser una de las integrantes del directorio, responsabilidad que comparte con Carlos y Pablo. En tanto, Victoria y Luz decidieron ser accionistas, aunque asumen esa tarea con gran compromiso.
La responsabilidad asumida por Dolores requirió una capacitación que incluyó asistir a las reuniones del CREA Corralero, participar en grupos de pensamiento estratégico coordinados por la consultora Simpleza y realizar cursos y programas relativos al negocio agropecuario y la gestión empresaria.
“Con mi primo Pablo comenzamos el Programa de Dirección de Empresas Agropecuarias (PDA), que Carlos había hecho varios años atrás, y además nos reunimos semanalmente en el grupo de pensamiento estratégico; me ayudó mucho estar en contacto con la realidad de diferentes empresas agropecuarias, además de hacer varios cursos en CREA, de los cuales me resultó particularmente útil el de protocolo familiar”, apunta.
Dolores, con el apoyo de su hermano y su primo, continúa capacitándose para poder gestionar el rol de directora con profesionalidad, dado que, si bien su carrera no está relacionada con el sector agropecuario, cuenta ahora con las herramientas para poder analizar las variables que intervienen en el negocio, además de los factores clave que hacen al crecimiento patrimonial de una empresa.
“Una cuestión es un legado familiar y otra muy diferente es elegir comprometerte en la empresa familiar. Es una decisión que no puede ser tomada de un día para el otro. El legado, que nos dejó nuestro abuelo Carlos A. Camuyrano –piedra fundacional de este presente– hoy es elegido por todos los accionistas”, explica.
“Las empresas agropecuarias pueden ser un 10 en producción, un 10 en comercialización y un 10 en gestión financiera, pero si no logran conformar una estructura societaria profesional, entonces no pueden considerarse organizaciones sostenibles”, remarca Dolores.
Una adecuada gobernanza empresaria, además de evitar sorpresas que eventualmente puedan poner en riesgo a la sociedad, constituye fundamentalmente una manera de mejorar el proceso de toma de decisiones al aportar opiniones diversas sobre cuestiones estratégicas para la organización. La clave, por supuesto, es que todos los accionistas se sientan parte de la empresa y que se consideren representados por los integrantes del directorio.
“La comunicación transparente es clave en el proceso: todos tienen que poner sus cartas sobre la mesa en lo que respecta a intereses y expectativas, además de establecer que las cuestiones familiares no interfieran en la empresa y viceversa”, afirma Dolores.
Este año comenzaron las reuniones mensuales de directorio, luego de las cuales se elabora una minuta, con el resumen de la misma, que se remite a todos los accionistas. Adicionalmente, se estableció la realización de cuatro reuniones anuales de accionistas.
“Para sentirse parte de la empresa es fundamental comprender toda la riqueza que genera la misma como creadora de empleos, promotora del desarrollo regional y del cuidado del suelo; la sostenibilidad para todos los accionistas es una premisa central”, sostiene.
En estos días, los accionistas están ya a un paso de terminar de cerrar los últimos detalles del acuerdo de convivencia para posteriormente comenzar a trabajar en la determinación de la misión y visión de la sociedad familiar.
“Sinceramente, jamás imaginé que iba a estar transitando este camino, pero lo estoy haciendo con mucho entusiasmo y orgullosa por el hecho de que hayamos podido construir un marco de confianza en un proceso que, si bien no estuvo exento de crisis, pudimos superar porque, a pesar de los conflictos, nadie abandonó el barco”, resume.
“Si el día de mañana la empresa es gestionada por personas que no integran la familia, es fundamental que los accionistas y directores estén debidamente capacitados para poder asumir esas atribuciones”, resume.
