A fines de julio pasado Pablo Cortese dejó la presidencia del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agrolimentaria (Senasa) y ahora, como profesor titular de la Facultad de Agronomía de la UBA, pasará a contar con un salario superior al que recibía como máxima autoridad del organismo encargado de cuidar el principal negocio de la Argentina. Se trata de un dato contundente que refleja el estado de abandono de esa institución clave.
Cortese –un profesional de carrera– trabajó durante tres décadas en el Senasa y conoce bien los problemas y desafíos presentes en esa organización. “¿Cuánto debería ganar un CEO (presidente) de una empresa que tiene a su cargo casi 5500 empleados, 380 oficinas, 14 regionales, puestos de frontera, en aeropuertos y puertos?”, pregunta Cortese en una entrevista concedida a los editores de Bichos de Campo Matías Longoni y Ezequiel Tambornini.
-¿Cuál es el salario promedio en el Senasa?
Un inspector no supera los dos millones de pesos. Los salarios deberían recomponerse de manera urgente. Mucha gente se está yendo. Una de las cosas que a mí más me desmoralizaba es que gente muy calificada –pensemos, por ejemplo, en profesionales encargados de realizar certificaciones de faenas Halal o Kosher o técnicos de laboratorio–, que llevó una década o más capacitar, se va al sector privado con salarios dos o tres superiores a los que tenían en el Senasa.
O sea que, de alguna manera, el Senasa financia la capacitación de empleados para el sector privado…
Una médica veterinaria con un perfil excelente para fiscalizar, función que, además de la cuestión técnica, requiere una personalidad con autoridad para poder parar una faena cuando debe corregirse algo, me dijo tengo 400.000 pesos de viaje hasta el trabajo y como veterinaria de animales domésticos con pocas consultas gano lo mismo que en el Senasa. ¿Qué le vas a decir? Tiene que darle de comer a su familia.
-¿No está mal distribuida la asignación de funciones?
Los orígenes del organismo y los cambios en la dinámica del sector agropecuario hicieron que muchas oficinas físicas quedaran ahora mal ubicadas y con una densidad en determinada zonas y escasa presencia en áreas donde se requiere una mayor asistencia. Un trabajo que se empezó a hacer en mi gestión consistió en desarmar oficinas físicas para que los agentes estén disponibles con una camioneta y un celular o computadora portátil ¿Qué es lo que tiene que hacer el Senasa? Fiscalizar. Es un organismo netamente fiscalizador, no es un organismo para estar sentado en una oficina. Somos policías sanitarios. O sea, la oficina tiene que ser la camioneta y el celular. Yo había puesto la agilidad como un factor clave del proceso de modernización del Senasa. Obviamente que para eso fue necesario trabajar con la gente, capacitarla, porque un agente del Senasa debe estar en un frigorífico, recorriendo un campo o un fábrica, un puerto o un aeropuerto; ese era uno de los planes estratégicos.
– Una de las quejas recurrentes es la lentitud de la burocracia.
Es un organismo donde se tardaba mucho en registrar un producto, con plazos de meses o un año a veces para habilitar un empaque, lo que puede retrasar operaciones o salidas al mercado. Voy a contar una anécdota: cuando asumo la presidencia, alguien me dice hay una empresa que hace cinco años que estaba tratando de que le habilitaran un producto y solicité que consulten el expediente. A la semana, viene el señor con una botella de vino y me dice ‘te quiero agradecer’. Váyase, le dije. A mí me da vergüenza esta situación.
-¿Y eso es falta de personal o de organización?
Es burocracia. Trabajé muchos años en exportación de cítricos y pasaba que alguien me decía ‘no puedo exportar más porque se me cayó la habilitación del empaque’; un mero trámite administrativo y se le paraba la exportación. Estoy convencidísimo de que el Senasa tiene que cambiar. Un ministro me llamó una vez y me dijo, Pablo, ¿sabés lo que pienso del Senasa? Que es un destructor de Pymes. Y tenía razón.
-¿En su gestión se intentó modernizar eso?
Claro. El propósito era modernizar y aumentar la fiscalización, pero me encontré con obstáculos de tipo económico, porque se requiere una actualización de la plataforma informática. Mucho de la burocracia se podría agilizar con la sistematización y simplificación de procesos, pero para eso se necesita soporte en sistemas informáticos.
-La lógica está en concentrar el esfuerzo en la fiscalización.
Sí, en tener una buena capacidad de fiscalización, para lo que necesita generar una cultura organizacional que tiene que cambiar. Muchos procedimientos se pueden agilizar por autogestión.
-Además de presupuesto y tiempo, ¿huno resistencias internas?
Siempre todo cambio organizacional genera resistencias. Tengo bastante experiencia en cambio organizacional. “Siempre se hizo así”, dicen algunos. Perfecto: ahora es necesario hacerlo de manera diferente. Somos cada vez menos y no podemos estar sentados detrás de un escritorio, tenemos que salir a fiscalizar. Otras de las instancias de trabajo fue establecer matrices de riesgo, porque no todos los operadores son iguales, por lo que puede realizarse una fiscalización inteligente, clasificando objetivos de calificación en un tablero con categorías rojo, amarillo y verde; el rojo habrá que visitarlo una vez por semana hasta que corrija una inconsistencia y el verde podrá ser fiscalizado con plazos mayores. Esto lleva tiempo; las cosas no salen de un día para otro,
-Mucho de la resistencia también puede explicarse por los bajos salarios.
También conspiraba el sueldo, obviamente, porque con un salario bajo la gente se desanima. En materia salarial el contexto mucho no ayuda.
-Una de las cuestiones que tiene el Senasa es que, como tiene restricciones presupuestarias, cobra servicios a los auditados, que es algo que muchos cuestionan.
Cobra el organismo; no al inspector.
– Pero como organismo lo ideal es que no debería suceder eso.
En un ‘país de las maravillas’, probablemente sí, pero hoy eso no es posible con las exigencias requeridas en las tareas de fiscalización y la situación presupuestaria.
– En situaciones donde comparten tareas, como pueden ser los aeropuertos, a los funcionarios de ARCA se los ve bien vestidos y equipados, mientras que los Senasa a veces no tienen ni siquiera uniformes que los identifiquen como tales.
La última vez fui allá al puesto de Santo Tomé, en Corrientes, me encontré con esa situación: a veces teníamos que pedir ayuda a la Gendarmería para poder cumplir con nuestra tarea. Lo mismo sucede en los pasos fronterizos de Mendoza o en las barreras sanitarias de la Patagonia.
-¿Cómo se definió la decisión de establecer equivalencias con otros países para importar productos regulados por Senasa?
Lo establecimos con un equipo de trabajo en base a discusiones técnicas. Si un país tiene una rigurosidad lo suficientemente alta para considerar un riesgo equivalente al presente en nuestro país , entonces pueden tomarse como válidos los criterios que aplica. Con eso ahorramos un montón de trámites burocráticos a las empresas y le damos un menú más amplio al productor; más posibilidades de que encuentre más variedad en el mercado y más competencia. Cuando salió la norma de equivalencia de fitosanitarios, estuvimos previamente con un año y medio de reuniones casi semanales con representantes del sector e investigadores y académicos especializados en la materia.
-¿Y se logró reducir el número de expedientes?
Muchísimo: pasamos casi a cero en fitosanitarios. Y en materiales teníamos el mismo objetivo. Le dimos cursos a los gestores y los responsables técnicos de las empresas para que pudieran registrar sus productos. Y eso se fue agilizando. Pueden darse ‘cuellos de botella’ en algunos productos que son muy nuevos y requieren mayor control, como es el caso de los que emplean tecnología de ARN mensajero. Cuando sucedió lo de la Encefalomielitis Equina (EE), muchos trajeron vacunas de contrabando de Brasil; con un criterio de equivalencias aplicado en ese momento, se podría haber evitado esa situación. Por supuesto, la medida requiere una adecuada fiscalización. Habíamos hecho un programa con un agrupamiento administrativo y otro operativo, donde los profesionales con tareas administrativas podían ser capacitados para hacer tareas de fiscalización y tener un incentivo salarial del 18% por convenio.
-¿Ese cambio ya se estaba implementando?
Sí, ya está en marcha. Espero que lo continúe la actual gestión. El personal que trabaja en frigoríficos, por ejemplo, es altamente calificado, tiene que tener muy buena capacitación porque debe seguir protocolos muy específicos, aprender cuestiones relativas a certificaciones para distintos mercados; cuesta mucho encontrar a esos profesionales y capacitarlos. Las tareas comienza muchas veces por la madrugada y tienen que lidiar con situaciones que necesitan cierta autoridad. Hay que equiparlos bien, darles herramientas, un sistema de respaldo, y esas cosas no estaban. Obviamente que con las restricciones presupuestarias que teníamos costaba mucho que estuvieran.
-¿Cuáles fueron las prioridades de su gestión?
Si eres experto, bueno, haces bien pocas cosas. Y las haces muy bien. Hay que establecer prioridades: las enfermedades exóticas son prioritarias, los mercados son prioritarios, así como también las certificaciones de exportación y algunos programas sanitarios, no todos.
-¿Cómo cuáles?
El picudo algodonero, por ejemplo, que ingresó en 1991 y cubrió toda el área que podría abarcar ¿Para qué hacer la fiscalización? No estamos para eso. Diferente, por ejemplo, es el caso del HLB (Huanglongbing de los cítricos), donde tenemos áreas libres que deben ser protegidas. El programa de HLB del Senasa fue exitoso porque fiscalizó a los viveros. Aprendimos de otros países. Fuimos a Brasil, a EE.UU., a los países que no habían entrado. Viajé en 2005 a EE.UU., donde el HLB generó un desastre y ellos consideraban que ya habían perdido la ‘guerra’ porque no controlaron los viveros y la enfermedad se expandió desde allí. Nosotros, por medio de una resolución, pusimos todos los viveros bajo cubierta; aseguramos que todas las plantas que se reponen estén sanas. Es indispensable hacer una política inteligente, replantear los dilemas y establecer prioridades en función de los recursos disponibles.
-¿Cuál es la mayor satisfacción que te dio el Senasa en toda su carrera en el organismo?
Muchas. Hubo momentos que yo me sentí que realmente estaba aportando al país. Por ejemplo, cuando abrimos nuevos mercados; me tocó negociar con China, con EE.UU. y otros mercados complejos. Cuando logramos mantener zonas libres de enfermedades o conseguimos que los productores y técnicos comprendieron cuáles eran los manejos necesarios para controlar alguna plaga. No son logros personales, sino producto de trabajos en equipo. Haber montado, por ejemplo, el primer sistema de trazabilidad de frutas en el país, que es reconocido en el exterior.
-¿Y qué considera que quedó trunco en su gestión en la presidencia?
La modernización tecnológica creo que es una cuestión fundamental que tiene que implementarse; contar con un sistema informático sólido. Le había puesto muchas ‘fichas’ a eso, a que eso se lograra y quedó trunco por falta de presupuesto y no pudimos lograr un crédito internacional para financiarlo. También profundizar el rediseño territorial para que haya menos gente en las oficinas y más en los puntos de fiscalización, contar con mayor cantidad de agentes activos recorriendo el territorio.
